作者：王威

　　来源：企业管理金字塔and王威老师（ID：A13910008788）

　　各种商业模式的创新，不断地刷新我们的思维、开拓我们的眼界。

　　管理模式呢？相较而言，似乎没有创新这么精彩。

　　然而，在创新圈地之后，中国的职业经理人们，不可避免地必须开始思考如何守成、走出中国、或二次创业？

　　这类对管理模式刚需的浪潮，推动我们管理思维的蜕变。与其说是在管理上追求创新，不如说是对管理本质的寻根之旅。或是像一瓶好酒，越陈越香越剔透。

　　总结个人10多年来的绩效管理工作经验，希望在一年内完成【A+ABC绩效管理入门20讲】的连载，为中国企业在管理本质的探索上，略尽个人绵薄之力。

【回顾上期：第7讲，A绩效的性质】

A绩效通常是能“明显提高”效果或效率的计划，并与财务预算挂钩。

创新责任（A绩效、制度外的事），是每一个职业经理人的分内工作。

岗位层级越高，承担的创新难度越大。

岗位层级越高，A绩效占比越大。

岗位层级越高，与A绩效挂钩的浮动薪资占比越大。

A绩效必须展开到可定量、定性评估的短期目标，并据此进行周、月、季度、年度绩效辅导、考核。

每项A绩效的工作计划，都应遵循P—D—C—A的管理闭环。

重大A绩效计划必须纳入『项目管理』。

A绩效如果经历千辛万苦落地后，应尽可能落实为可重复操作的标准流程SOP，转为对下属的日常管理工作（B绩效）。

一线伙伴的A绩效占比不宜过高，建议在10%以下（销售与计件工资另作考虑）；可以用A+绩效作为加分项，鼓励自我培养创新能力。

【第8讲】

　　在第6讲，提到了A绩效是企业永续经营的根本，换句话说，创新就是企业延长生命的关键。

　　本讲为各位介绍A绩效的实施，也就是企业如何将A绩效的概念，具体落到管理实操中。

　　本讲分为三部分：（1）如何为A绩效提供资源的保障、（2）A绩效的来源、（3）论功与行赏不能缺一。

　　（1）如何为A绩效提供资源的保障

　　谈A绩效的来源之前，我们首先要谈实施A绩效的前提：如何为A绩效（计划性的创新）提供资源保障，我建议CEO至少从两个维度来考量：

　　【创新资源保障维度1：管理者的工作时间】

　　从管理层级的维度来说，职业经理人在组织的层级越高，承担的创新责任越高，花在创新上的工作时间应该越多。

　　这种理念，必须靠绩效管理体系来落实，让越高层级的职业经理人，承担越高的A绩效占比，如下图：

　　【创新资源保障维度2：以组织结构配置资源】

　　为了区分既有业务与创新业务，我简单将企业的业务分成3类：

T1类：碗里吃的饭。

　　在一般企业中，T1类项目通常是主要营收来源。

T2类：仓里存的粮。

　　T2类是最近（通常是2年内）要上市的新产品或新服务，或是即将要进入的新市场，比较有把握成为未来主要营收来源的T1。

T3类：田里种的苗

　　T3类指在公司的愿景框架内的“可能”未来业务，但是目前组织能力远远不足，需要投入一定的资源来孵化、尝试。如果孵化成功，就成为T2类。

　　不同的业务模式，可能需要不同于现在的人才、流程、激励模式。如果将创新项目放在目前成熟的事业单位中，被现有的管理模式制约而胎死腹中的机会非常大。

　　换句话说，在没有『既有业务惯性』的包袱时，负责创新项目的团队才有机会放手一搏！

　　为了让T1、T2、T3类项目能够各自健康发展，不受彼此的制约，我建议CEO考虑在组织结构上，具体描绘出彼此的边界、相对独立的运作。有了明确的组织边界后，就能比较明确地配置足够资源，让他们各自运用，发挥各自的长处与特色，达到各自的目标。如下图：

　　建议CEO可以将整体100%资源分配如下：

T1：碗里吃的饭，投入占整体资源约60%～85%

T2：仓里存的粮，投入占整体资源约10%～30%

T3：田里种的苗，投入占整体资源约5%～10%

　　（具体资源分布，必须根据行业特性与企业特色来制定）

　　透过组织结构有了基本的资源保障之后，创新才不会出现『巧妇难为无米之炊』以及『被现有业务惯性制约』的情况，创新成功的几率也大大的提升。

　　（2）A绩效的来源

　　A绩效的直接来源是『业务战略』，根源于『公司战略』。

　　战略分成两个层级，一是公司层级的战略，二是业务层级的战略。关系如下图：

　　每一个相对独立的业务（通常目标市场不同，业务就应该相对独立），都应形成一个属于自己的业务战略。一个完整的业务战略，通常都应该涉及到以下内容：

　　业务战略是一个指导性、团队性的总目标，必须展开、细分到每一个人，成为个人的绩效目标。如下图：

　　A绩效的来源，绝对不是自己说了算，A绩效来自于『业务战略』。

　　（3）论功与行赏不能缺一

　　谈『论功』就必须谈『行赏』，要『行赏』必须先『论功』。

　　所以，从微观的角度，个人A绩效的达成情况必须与个人激励有效挂钩；从宏观的角度，公司战略与个人的A绩、个人的激励也有效挂钩，如下图：

　　建议CEO尽量拉大绩效好与绩效不好的个人报酬差异，形成『高绩效、高报酬』的企业文化，让员工与企业形成生命共同体，打造『高绩效、高报酬』的企业文化。

　　总结：【A绩效的实施】

实施A绩效的管理模式，必须先有资源保障(个人时间与组织结构)。

个人的A绩效，来自于『业务战略』。

个人的A绩效，必须与个人激励挂钩。

　　【连载目录】

　　第1讲：我们为什么需要绩效管理？绩效管理是什么？

　　第2讲：宏观的绩效管理思维-五行管理

　　第3讲：微观的绩效管理思维-执行力模型

　　第4讲：管理绩效与创新绩效是否能混为一谈？

　　第5讲：执行力模型与A+ABC绩效管理

　　第6讲：A绩效（上：A绩效的重要性）

　　第7讲：A绩效（中：A绩效的性质）

　　第8讲：A绩效（下：A绩效的实施）（本讲）

　　第9讲：B绩效（待续）

　　第10讲：C绩效

　　第11讲：A+绩效

　　第12讲：A+ABC绩效管理与战略规划的关联

　　第13讲：A+ABC绩效管理与组织设计的关联

　　第14讲：A+ABC绩效管理与薪酬福利的关联

　　第15讲：A+ABC绩效管理与企业文化的关联

　　第16讲：如何对下属做绩效辅导

　　第17讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块以外的原因）

　　第18讲：绩效管理不能落地的原因（绩效管理模块本身的问题）

　　第19讲：KPI设定的PERFECT法则

　　第20讲：中小型企业适合A+ABC绩效管理模式吗？

　　王威老师（德鲁克学院资深讲师）

　　主讲课程：《战略性人力资源管理—德鲁克思想的人力资源管理实践》

　　实战经历：10年的企业实务经历、近10年的谘询实战经历

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